Fondation-H.A.G.
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Agir pour Haïti - Act for Haïti
I. PREAMBULE
L’étude vise à définir comment améliorer et étendre la filière caféicole dans le cadre du développement de l’agriculture et de l’activité économique par la production et la mise en marché de produits à haute valeur ajoutée. Plus spécialement, l'objectif est l’amélioration des revenus des producteurs par le développement de filières agro-alimentaires de diversification génératrices d’emplois et de produits de qualité.
Considérant qu’il y a une véritable attirance des consommateurs pour les cafés de grand cru, et en raison de niveau de prix, il faut envisager développer une filière économiquement rentable en HAITI, il est impératif de mettre en marché des produits à haute valeur ajoutée. Ces produits doivent présenter des caractéristiques sensorielles telles que le consommateur accepte de payer beaucoup plus pour les acquérir que pour des produits ordinaires. Ces produits à haute valeur ajoutée couramment appelés "tasse d’excellence" sont la résultante d'un matériel végétal qualitativement très performant, d'un terroir particulier (type de sol et paramètres climatiques), de pratiques culturales rigoureuses et de procédés de transformation. L’ensemble de ces éléments permettent la meilleure expression des caractéristiques qualitatives du matériel végétal dans les terroirs où il est cultivé.
Les marchés de ces produits gourmets ne sont pas liés au grand négoce et ils concernent des produits de grande qualité, sans défaut, avec des caractéristiques aromatiques très riches et une typicité. De plus pour pouvoir bénéficier de ce classement, les producteurs doivent mettre en œuvre des pratiques d'agriculture durable. Mais le marché considère aussi l'aspect social, c'est pourquoi, les plus concernés sont les petits paysannats ou les associations de petits producteurs. Ils font l'objet d'une relation étroite entre les acheteurs et les producteurs par la vente après dégustation. Ainsi la valorisation dépend non seulement des caractéristiques sensorielles spécifiques mais aussi des impacts écologiques, sociaux et environnementaux de la chaîne de production. De la combinaison de certains ou de tous ces critères dépend le niveau de valorisation qui sera toujours nettement supérieure à celle des produits ordinaires.
II. OBJECTIF DU PROJET
Ce projet vise à étudier la faisabilité de développer en HAITI une production caféicole d’excellence pour s’affranchir du marché mondial et s’intégrer dans les marchés des specialty coffee voir les produits à très haute valeur ajoutée.
III. LA DÉMARCHE
Pour s'inscrire dans une démarche de diversification, la filière café doit être conçue comme un moyen d’ajouter un atelier supplémentaire à un système de production existant, mais non d'éliminer une culture pour la remplacer par le café. Selon ce principe, la création d’une caféière peut être un moyen de valoriser du foncier non exploité et de participer à rentabiliser la main d’œuvre permanente ou occasionnelle de l’exploitation qui peut-être peu ou pas employée à certaine période de l’année. Elle peut aussi être un moyen de fixer les jeunes dans les zones de production.
Compte tenu des différents terroirs Haïtiens, la problématique posée dépasse les seuls aspects techniques et économiques de la culture et de la transformation du café pour englober la complexité des systèmes de productions et la diversité des acteurs. C’est pourquoi la démarche adoptée consiste dès la phase initiale de l'étude à conduire toutes les réflexions et analyses dans un processus de concertation. Ce dialogue et cette concertation entre acteurs sociaux visent à caler puis à définir les éléments techniques, économiques, organisationnels qui permettront une grande compétitivité dès la création de la filière café. Ainsi des propositions seront formulées par les acteurs eux-mêmes, et des engagements fermes seront pris quant à leur mise en œuvre.
Cette étude de faisabilité devra se faire en sept phases.
III-1. LA PREMIÈRE PAR UNE MISSION D’ EXPERTISE POUR :
1. Faire une analyse détaillée de l’existant en matière de caféiculture en HAITI. Cette analyse consistera en une expertise des vergers caféiers dans toutes ses composantes qui sont le matériel végétal, le type de sol, les pratiques culturales, la pression des maladies et ravageurs et les moyens de les réguler mis en œuvre, l’étude des unités et des procédés de transformation appliqués par les producteurs, enfin une caractérisation morphologique, biochimique et sensorielle des produits obtenus au niveau des principales structures de production en HAITI.
2. Etudier la possibilité d’étendre la zone caféicole à de nouveaux terroirs par l’étude des paramètres abiotiques, du sol et des éléments climatiques (température, luminosité, pluviométrie, ventilation) pour identifier à priori des zones favorables à la production de café d’excellence.
3. Dans les zones de production et dans les nouvelles zones identifiées favorables, une étude des principaux types d’exploitation agricole permettra d’apprécier les disponibilités en facteurs de production pour chaque exploitation recensée. Cette étude aura comme objectif, de faire en sorte que la production de café ne déstabilise pas le système actuel de production de l'exploitation considérée, mais de le compléter avec harmonie, qu'elle soit compatible avec les disponibilités en facteurs de production de l'exploitation agricole.
III-2. L'ETUDE DES ÉLÉMENTS ET LA RÉDACTION DES DOCUMENTS DE BASE
Etude et synthèse des éléments collectés lors de la première mission.
1. Caractérisation morphologique, biochimique et sensorielle d’échantillons de café parche ou vert collectés auprès des caféiculteurs haïtiens
2. Etude et synthèse des éléments collectés par la mission 1 et étude des atouts et contraintes et synthèse de l’aptitude à remplir les objectifs pour chaque zone étudiée.
III-3. UNE SECONDE MISSION POUR :
1. Etudier avec les agriculteurs et les représentants locaux des structures d’appui, les conditions et moyens techniques, organisationnels et opérationnels à mettre en œuvre pour développer cette production d’excellence. Il importe de confronter, par le dialogue entre acteurs, les contraintes engendrées par une production d’excellence avec les facteurs de production des exploitations agricoles dans le but de définir un projet adapté aux acteurs et aux objectifs qualitatifs.
2. Etudier en concertation avec les acteurs et les agriculteurs comment organiser la filière car la mise en place d’un produit agro-alimentaire "haut de gamme" n’est qu’une étape du processus de développement agricole. Ainsi dès sa conception, le projet devra se préoccuper du "comment garantir la stabilité" du produit, ce qui impose la mise en place de cahiers des charges, la caractérisation physique, biochimique, sanitaire et organoleptique détaillée des produits et leurs traçabilités. Ensuite il faudra lui donner un signe de qualité qui devra être reconnu par les consommateurs locaux, par les importateurs, exportateurs et par les législations régionales, nationales et internationales car le marché visé est régional et international. La maîtrise du projet par les producteurs est une condition sine qua non pour la mise en œuvre d'une filière agroalimentaire à haute valeur ajoutée qui contribue au développement durable et à la pérennisation de l'agriculture familiale en Haïti.
III-4. LA RÉDACTION D’ UNE PROPOSITION DE PROJET DE DÉVELOPPEMENT
Les éléments collectés lors des deux missions (III-1 et III-3) seront la base de la rédaction des éléments du projet pour permettre une construction finale qui répond aux attentes des différents acteurs en HAITI.
Préparer les documents de présentation et proposer une trame pour permettre une concertation lors de la troisième mission.
III-5. UNE TROISIÈME MISSION POUR
Présenter aux différents partenaires la proposition de projet et finaliser avec chaque niveau de la filière les éléments spécifiques à ce dernier, pour une rédaction définitive du projet.
1. Finaliser avec les producteurs et les techniciens locaux des structures d’appui et les référentiels techniques et organisationnels pour la production et la transformation.
2. Finaliser avec les organismes publics concernés par l’agriculture et le développement économique les termes du projet pour une bonne harmonie avec la stratégie nationale de développement.
III-6. LA RÉDACTION DU PROJET DE DÉVELOPPEMENT
Sur la base des éléments précédemment obtenus et étudier en concertation avec les différents acteurs, on rédigera les termes du projet de développement d’une filière pour la production de café d'excellence. Ce document technique et organisationnel sera complété par une proposition financière pour la mise en œuvre du projet.
III-7. UNE QUATRIÈME MISSION POUR
Présentation des propositions de projet aux structures publiques et aux différents partenaires de la filière. Finalisation des termes du projet et propositions d'un budget pour sa mise en œuvre.
1. Finaliser avec les producteurs et les techniciens locaux des structures d’appui les référentiels techniques et organisationnels pour la production et la transformation.
2. Finaliser avec les organismes publics concernés par l’agriculture et le développement économique les termes du projet pour une bonne harmonie avec la stratégie régionale de développement.
IV. LES EFFETS ATTENDUS
Effets économiques : le projet s’attachera à améliorer l’image du café Haïtien et son prix sur les cours internationaux, aider les actuels producteurs à une amélioration de la qualité et étudier les moyens d’étendre les vergers caféiers chez un plus grand nombre de producteurs.
Effets institutionnels : le projet tend à organiser et structurer la filière. Cette dernière devra rassembler les acteurs de la filière, notamment les planteurs familiaux, et promouvoir la mise en œuvre par l’assemblée nationale d'une politique sous-sectorielle caféicole favorable aux petits producteurs, en améliorant la valorisation des cafés et en capitalisant les expériences, notamment celle des producteurs traditionnels.
Effets sociaux : favoriser la création d'emplois agricoles et installation de jeunes agriculteurs et à terme, au niveau de la filière, la mise en place d’une interprofession où l’ensemble des acteurs sont représentés de manière équilibrée.
Effets environnementaux : les effets attendus sont que les producteurs s’engagent ou poursuivent la production en agriculture biologique et que l’interprofession soit en mesure de diffuser de nouvelles pratiques plus respectueuses de l’environnement dans la filière, en particulier en répondant aux besoins de recherche agronomique
Il faut ajouter un aspect d’évaluation. Il faut appuyer sur une démarche écologique
ANNEXE 1 PRÉSENTATION DES MARCHES DU CAFÉ
I. LE MARCHE DES PRODUITS STANDARDS
Les deux marchés (Arabica coté en bourse de New York et Robusta coté en bourse de Londres) sont actuellement dominés par quelques grands négociants et par des grands groupes. Ces marchés des cafés ordinaires ou standard sont peu porteurs depuis le début des années 1990, l'offre est supérieure à la demande et les prix se situent le plus souvent sous la barre de 150 US cents la livre, lorsqu'ils ne bordurent pas les 100 US cents la livre.
II. LES DÉTERMINANTS DE LA QUALITÉ DU CAFÉ
Les dispositifs de plantation, les pratiques culturales comme les entretiens, les tailles, la cueillette, la nutrition et le contrôle des maladies et ravageurs, mais aussi la maturité des cerises lors de la cueillette, les procédés de transformation des cerises et le niveau de séchage des grains sont des paramètres déterminants de la qualité. Si l'on accepte que la qualité se constitue au champ et que la transformation et la préparation ne font que l'exprimer à des degrés variables. Le tableau suivant montre le rôle majeur du producteur dans la chaîne de qualité d'un produit agro-alimentaire.
Le tableau précédent montre que quatre sur les huit paramètres déterminants la qualité du produit sont le fait du producteur. Ainsi si l'on veut maximiser les chances de réussite il n’est pas envisageable de construire une filière caféicole de qualité sans donner la maîtrise des décisions aux producteurs qui doivent réaliser la culture, adapter les pratiques culturales aux facteurs de production de l'exploitation, gérer les vergers et les unités de transformation post-récolte. Les structures d’appui n’interviennent que comme fournisseurs de technologie, de formation, d'innovation et de suivi-évaluation des réalisations pour l’analyse des résultats dans le but de proposer des adaptations pour une meilleure qualité et rentabilité. Comme ces structures d'appui n'ont pas la maîtrise d'œuvre elles ne peuvent efficacement être les décideurs du projet car elles ne sont pas les acteurs de la production et de la transformation des produits. Par contre elles doivent animer, fournir les éléments techniques pour la prise de décision, soulever les contraintes à la réalisation et proposer des moyens et méthodes pour la mise en œuvre pour une mise en œuvre plus efficace.
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I. PREAMBLE
The study aims to define how to improve and extend the coffee sector in the context of the development of agriculture and economic activity through the production and marketing of products with high added value. More specifically, the objective is to improve producers' incomes by developing agro-food diversification sectors that generate jobs and quality products. Considering that there is a real attraction of consumers for grand cru coffees, and because of the price level, it is necessary to consider developing an economically profitable sector in HAITI, it is imperative to market products with high added value . These products must have sensory characteristics such that the consumer agrees to pay much more to acquire them than for ordinary products. These products with high added value commonly called "cup of excellence" are the result of qualitatively very efficient plant material, a particular terroir (type of soil and climatic parameters), rigorous cultivation practices and processing processes. All of these elements allow the best expression of the qualitative characteristics of the plant material in the terroirs where it is cultivated. The markets for these gourmet products are not linked to the big trade and they concern high quality products, without defect, with very rich aromatic characteristics and a typicity. In addition to be able to benefit from this classification, producers must implement sustainable farming practices. But the market also considers the social aspect, that is why, the most concerned are small farmers or associations of small producers. They are the subject of a close relationship between buyers and producers through sales after tasting. Thus, recovery depends not only on specific sensory characteristics but also on the ecological, social and environmental impacts of the production chain. On the combination of some or all of these criteria depends the level of valuation which will always be significantly higher than that of ordinary products.
II. OBJECTIVE OF THE PROJECT
This project aims to study the feasibility of developing in HAITI an excellent coffee production to break free from the world market and integrate into the specialty coffee markets or products with very high added value.
III. APPROACH
To be part of a diversification approach, the coffee sector must be conceived as a means of adding an additional workshop to an existing production system, but not eliminating a culture to replace it with coffee. According to this principle, the creation of a coffee plantation can be a means of adding value to unexploited land and helping to make profitable the permanent or occasional labor of the exploitation which may be little or not employed during certain period of the year. 'year. It can also be a means of fixing young people in production areas. Given the different Haitian terroirs, the problem posed goes beyond the technical and economic aspects of growing and processing coffee to encompass the complexity of production systems and the diversity of players. This is why the approach adopted consists, from the initial phase of the study, of conducting all the reflections and analyzes in a process of consultation. This dialogue and concerted action between social actors aims to calibrate and then define the technical, economic and organizational elements that will allow great competitiveness from the creation of the coffee sector. Proposals will therefore be formulated by the actors themselves, and firm commitments will be made regarding their implementation. This feasibility study will have to be done in seven phases.
III-1. THE FIRST BY AN EXPERTISE MISSION FOR :
1. Make a detailed analysis of what exists in coffee growing in HAITI. This analysis will consist of an expertise of coffee orchards in all its components which are the plant material, the type of soil, the cultural practices, the pressure of the diseases and pests and the means of regulating them implemented, the study of the units and transformation processes applied by producers, finally a morphological, biochemical and sensory characterization of the products obtained at the level of the main production structures in HAITI.
2. Study the possibility of extending the coffee growing area to new terroirs by studying abiotic parameters, soil and climatic elements (temperature, light, rainfall, ventilation) to identify a priori areas favorable for coffee production excellence.
3. In the production zones and in the new zones identified as favorable, a study of the main types of agricultural operation will make it possible to assess the availability of factors of production for each exploitation identified. The objective of this study will be to ensure that coffee production does not destabilize the current production system of the farm in question, but to complement it harmoniously, that it is compatible with the availability of production factors in the region.
III-2. STUDY OF THE ELEMENTS AND DRAFTING OF THE BASIC DOCUMENTS
Study and synthesis of the elements collected during the first mission.
1. Morphological, biochemical and sensory characterization of parchment or green coffee samples collected from Haitian coffee farmers
2. Study and synthesis of the elements collected by mission 1 and study of the strengths and constraints and synthesis of the ability to fulfill the objectives for each area studied.
II-3. A SECOND MISSION FOR :
1. Study with farmers and local representatives of support structures, the technical, organizational and operational conditions and means to be implemented to develop this production of excellence. It is important to confront, through dialogue between actors, the constraints generated by excellent production with the factors of production of agricultural holdings in order to define a project adapted to the actors and to the qualitative objectives.
2. Study in concert with stakeholders and farmers how to organize the sector because the establishment of an "upscale" agro-food product is only one step in the agricultural development process. Thus from its conception, the project will have to be concerned with "how to guarantee the stability" of the product, which imposes the establishment of specifications, physical, biochemical, sanitary and organoleptic characterization of the products and their traceability. Then it must be given a sign of quality which must be recognized by local consumers, by importers, exporters and by regional, national and international legislation because the target market is regional and international. The control of the project by the producers is a sine qua non condition for the implementation of a high value-added agrifood sector which contributes to sustainable development and the sustainability of family farming in Haiti.
III-4. DRAFTING A PROPOSAL FOR A DEVELOPMENT PROJECT
The elements collected during the two missions (III-1 and III-3) will be the basis for writing the elements of the project to allow a final construction that meets the expectations of the different actors in HAITI. Prepare the presentation documents and propose a framework to allow consultation during the third mission.
III-5. A THIRD MISSION FOR :
Present the project proposal to the various partners and finalize with each level of the sector the specific elements for the latter, for a final drafting of the project.
1. Finalize with local producers and technicians support structures and technical and organizational benchmarks for production and processing.
2. Finalize with the public bodies concerned with agriculture and economic development the terms of the project for a good harmony with the national development strategy.
III-6. DRAFTING THE DEVELOPMENT PROJECT
On the basis of the elements previously obtained and studying in consultation with the various actors, the terms of the project for the development of a sector for the production of coffee of excellence will be drafted. This technical and organizational document will be supplemented by a financial proposal for the implementation of the project.
III-7. A FOURTH MISSION FOR :
Presentation of project proposals to public structures and to the various partners in the sector. Finalization of the terms of the project and proposals for a budget for its implementation.
1. Finalize with producers and local technicians of support structures the technical and organizational benchmarks for production and processing.
2.. Finalize with the public bodies concerned with agriculture and economic development the terms of the project for a good harmony with the regional development strategy.
IV. EXPECTED EFFECTS
Economic effects: the project will focus on improving the image of Haitian coffee and its price on international prices, helping current producers to improve quality and studying ways to extend coffee orchards to a larger number of producers.
Institutional effects: the project aims to organize and structure the sector. The latter should bring together the players in the sector, in particular family planters, and promote the implementation by the National Assembly of a coffee subsector policy favorable to small producers, by improving the value of coffee and capitalizing on experiences , especially that of traditional producers.
Social effects: favor the creation of agricultural jobs and the installation of young farmers and ultimately, at the level of the sector, the establishment of an interprofession where all the actors are represented in a balanced manner.
Environmental effects: the expected effects are that producers commit to or continue production in organic farming and that the inter-branch is able to disseminate new practices that are more respectful of the environment in the sector, in particular by meeting the needs of agronomic research An evaluation aspect must be added. We must rely on an ecological approach.
APPENDIX 1 PRESENTATION OF THE COFFEE MARKETS
I. THE MARKET FOR STANDARD PRODUCTS
The two markets (Arabica listed on the New York stock exchange and Robusta listed on the London stock exchange) are currently dominated by a few large traders and large groups. These markets for regular or standard coffees have been sluggish since the early 1990s, supply exceeds demand and prices are most often below 150 US cents per pound, when they do not border the 100 US cents per pound.
II. THE DETERMINANTS OF COFFEE QUALITY
Planting arrangements, cultivation practices such as maintenance, pruning, picking, nutrition and disease and pest control, but also the maturity of the cherries when picked, the cherry processing processes and the level of drying grains are determining parameters of quality. If we accept that quality is created in the field and that processing and preparation only express it to varying degrees. The following table shows the major role of the producer in the quality chain of an agrifood product. The previous table shows that four out of the eight parameters determining the quality of the product are made by the producer. So if we want to maximize the chances of success it is not possible to build a quality coffee sector without giving control of decisions to producers who must carry out the cultivation, adapt the cultural practices to the production factors of the farm , manage orchards and post-harvest processing units. The support structures only act as suppliers of technology, training, innovation and monitoring-evaluation of achievements for the analysis of results with the aim of proposing adaptations for better quality and profitability. As these support structures do not have project management, they cannot effectively be the decision-makers of the project because they are not the actors in the production and processing of products. On the other hand, they must animate, provide the technical elements for decision-making, raise the constraints to the realization and propose means and methods for the implementation for a more effective implementation.